改善認知

通透看待中國醫藥現狀

一個企業經營的怎么樣，實際要看他們對現實很多東西認知有沒有到位，有很多企業經營很好，但是其認知并不是很對，只有從實際上對認知進一步深化，才能在企業發展之路上長久走下去，這也從側面反映了認知的重要性。

治療用藥增長，輔助用藥受限、限制抗生素、中成藥下跌，是未來5年的市場結構變化，如今做醫藥實體從資本方角度來看，一定程度可以窺見市場的變化。2018年6月份開始，PE、VC融資遇到了困難，融資困難，投資也困難，這個在資本市場體現比較明顯。今年5月，基金目標募資總規模斷崖式下跌91.44%，也充分顯示出中國創投市場形勢愈發嚴峻，市場結構在發生著巨大的變化。

十年前中國人口13.3億，就診頻次達54.88億，入院1.31億，去年中國人口達13.9億接近14億，診療次數為83億，入院人數是2.5億，人口只增長了4.7%，但是診療次數增加了51%，入院人數增加了92%，幾乎是一倍的量，這說明什么？這實際是給了大家一個信號，中國醫藥市場需求增長是非常強烈的。

 從2015年7月22號到現在為止國家出臺了180多份文件，仿制藥一致性評價、兩票制、4+7帶量采購，財政部對77家企業核查等系列政策影響，引起醫藥板塊劇烈震蕩，僅4+7醫藥板塊市值就蒸發近3000多億。從政策到企業的成長，實際上是5大因素，推動整個中國醫藥企業在徹底的轉型。

1.百姓需求的現實要求：百姓對藥物的認知加深，造成市場對藥物需求加深，就像《我不是藥神》電影中即使昂貴的藥物也有人購買，說明老百姓的需求一直都有。

2.醫保費與藥價的平衡：為什么要降價？因為醫保承擔不了。

3.全球醫藥市場競爭：未來不是你開不開放的問題，而是一定是開放的，不可能孤零零的存在世界上。

4.藥品暴利時代走到盡頭：過去不好的藥也可以賺大錢的時代已不復存在。

5.仿制藥替代：美國走過這樣的道路，日本走過這樣的道路，臺灣省也走過這樣的道路，大陸正在走這樣的道路，這是為什么走醫改的原因。

認清現狀

企業深陷五大困局

在上海藥交會企業家的座談會上，眾多的企業家對現下醫藥行業發展表示焦慮，無論是“4+7”討論、還是輔助用藥目錄討論都是如此，但焦慮并不能解決問題。過去是掙錢多少的問題，現在是生死存亡的問題，有的專家預測十年以后醫藥企業會將從4400多家變成1000余家，還有更狠的就說500家，一些企業處于僵尸狀態，一些企業會死亡，這是正常的，這是市場規則變化的表現。

過去我國GMP具有中國特色，國外研發到中國，要從零開始做起，那是為了保護中國的企業，現在情況不一樣了，有很多的臨床數據國外用了也適用于國內；2017年我國加入ICH之列，后續更會加緊進擊國際化之路，將來新藥與國外將會同步上市。這進一步透露，如果企業不去賽跑，不緊抓研發，將會有被淘汰的風險。

另外醫藥產業結構上也在變化，過去市場結構簡單，由利潤空間巨大的專利藥層次與嚴重同質化的薄利層次組成；將來則會出現三部分，由創新藥、高品質仿制藥與同質化產品組成，但最下面的同質化產品注定在未來也會淘汰，逐漸又形成創新藥與高品質仿制藥兩部分組成。這是中國醫藥產業從2015年以后就出現的變化，也造就了企業如今面臨的5大困局，每個企業面對困局的態度和做法不同，如此來起到優化市場，提升市場的目的。

低成本的困局：過去普遍不做科學發明，做應用研究領域，不做創新藥做仿制藥，在我國醫藥企業中，普遍重銷售輕研發，研發費用投入比例遠遠低于發達國家的水平，這就是低成本的觀念價值。

習慣的困境：過去靈驗的方法不靈了，輕技術重銷售，輕長遠重當前，輕本重標，已形成了習慣。

方向的困局：內部迷茫，知道有問題但不知道在哪兒，知道在哪兒但不知道怎么解決；外部迷茫：政策變化快，環境復雜，方向模糊。

研發和創新的困局：研發沒少投但突然成了“沉沒成本”，拿到生產批件但已經沒有市場，收購不少企業但拖累自身企業等。

資本的困局：倚靠普藥賺錢做新藥越來越難；資本雙刃劍鋒利；資金募不來，錢投不出去，對賭傷筋動骨。去年有很多藥企對賭，不對賭不愿意投，對賭完不成辦法，對企業傷害非常大，有的企業對賭一蹶不振，有的是現金流斷了，不用錢不行，用了錢傷害非常大。

面對變化，面對困局，4400多家藥廠做法無外乎三種。要么認識到本質并有恰當措施應對，主動的跟隨或者是推動這種的變化；要么看到了威脅但沒有找到出路；要么生活在慣性思維中，不做任何改變。但其實最正確的選擇是什么，必定是改善認知，看透產業的本質性的東西、改變思路、順勢而行、重塑戰略，如此一來才能進入一個新天地、新格局！

積極應對

“戰略魔鬼三角”對陣困境

很多企業是做了戰略的，但不知道在哪里出了問題？就是沒有落地。據了解后發現多數是因為大部分戰略根本沒有執行下去。戰略是需要非常強的執行力，有了執行力和戰略還不行，領導力也不可或缺。這里面存在3個要點：一個是戰略、一個是執行力、一個是領導力,而戰略是否能成功，就在于后兩者的支撐作用是否能體現。

面對新生態，很多企業處于迷茫和無力狀態，頭痛醫頭腳痛醫腳無法解決問題，按照過去的經驗解決不了現在和未來的問題，解決表象的問題無法帶來持久、深刻和脫胎換骨的未來，依靠“無所不能”的企業家和經理人單打獨斗不僅不能解決問題還會帶來新的問題，怎么辦？還是回歸根本，在戰略層面，以系統性方式來解決，細化區分，落實細節。

用戰略凝聚共識：有共識才有有價值的行動，才能統一研發、生產、營銷共識，才能統一基層、中層和決策層共識，才能統一經理人與股東的共識，否則就要依靠權力/關系/反復的溝通，然后才會有內外部的一致性。

集中資源/持續積累：企業如果沒有戰略，見機會就上，左右搖擺，難以集中資源。如果沒有戰略，就會是今天是這樣，大家都這樣，所以我也要這樣，一窩蜂而上，什么流行就做什么，永遠在跟風，永遠趕下一個潮流，這是典型的機會導向型企業。

戰略造就遠見：正因為有戰略，企業就會定期進行內外環境分析、資源分析和戰略盤點，就會造就遠見，改進預見性和計劃性。

戰略應對變化和不確定性：戰略會將外部的不確定性、模糊、復雜和快速變化變為內部的確定性、明確、簡單。

以終為始，以執行力支撐戰略，在制定戰略時考慮執行和人才需要，使執行建立在戰略的境界。配合制度+流程、技術進步、機制、文化以及人力資源開發，多方面、多角度，密切配合，通力合作，協調聯動，而不是單純認為加壓就會提高執行力，罵兩句就會提高執行力，或設一個部門、或換人、或培訓，這些都不能從根本上解決問題，最后還是需要了解執行力與戰略的最終目的才行。

提升認知水平，指的不只是對自己，更多的是在更廣闊范圍內對企業、崗位、行業具有新的認識。其次是需要一個超越傳統的學習方式，過去靠書本來讀的，現在需要的是書本-案例的同頻激發；向錯誤學習、向未來學習，解決現實的問題；還有就是啟動橫向和自上而下的資本，企業橫向部門要打通，基層員工的智慧要反映上來。最后作為老板要有一個正確的決策能力，不是一個人在屋里憋想，把一幫子人找來商量也是片面的，要結合調查、研究，綜合分析，如此才能更加深刻。