我們曾服務過一家民營制藥企業，該企業曾找過國外一家綜合性咨詢公司做五年戰略規劃。該咨詢公司為企業制定了戰略目標、戰略愿景、戰略組織、戰略分解、戰略風險，形式符合一個戰略項目的基本套路。但這個五年戰略規劃，推行不到一年就難以推下去。分析其中原因，戰略規劃方案缺乏對醫藥行業環境、產業政策及醫藥產業的深刻理解，僅僅按照泛行業咨詢常規套路形成的方案對醫藥企業是不適用的，即使硬要執行，也是無法有效操作的?？磥?，專業的事還是需要專業的人來做?？偨Y起來，企業戰略難以推行主要存在三大問題：

第一，老板決心不夠。很多老板在戰略規劃初期雄心勃勃，頗有大干一番事業的氣勢。但在談到具體的戰略路徑和資源配置時，企業老板又開始猶豫不決，總認為企業的資源和能力不夠，總認為戰略實施的風險過大，核心表現就是戰略資源配置不到位，包括財務資源、人力資源等。我們給很多房地產企業做過醫藥產業的規劃，在談到資源配置上，房地產老板一算賬，短期還是投地產賺錢更快，于是乎，醫藥新產業的戰略開始搖擺。這種搖擺是要不得的，不僅影響到戰略實施，更重要的是動搖了人心。

第二，激勵沒有到位。企業的新戰略在具體的實施中，肯定存在很大的困難，企業需要的是開疆拓土的勇士。這時如果還沿用老激勵政策而沒有引入新的激勵機制，戰略推動的力度就會大大減弱。華為在開辟國際新業務戰略初期，也遇到了同樣的問題，對外困難重重，對內士氣低落。為了解決這個問

題，華為在后期進行了激勵調整，引入了評價分配制，從而使新業務戰略得到了有效解決。

第三，戰略沒有突破。一個好的戰略，首先是通過戰略起到鼓舞人心的目的，接下來就是要在短期內形成戰略突破，哪怕是從點上突破。企業戰略推動失敗有一個重要的原因，在戰略推動初期，目標定的過大過多，在戰略推動到一定階段后，企業始終見不到真正的成果，便對戰略推動的信心表現出不足。企業在戰略初期目標的設定可以引進一個新產品、并購一個好標的、調整一套組織架構，這些都可以帶動戰略的有效突破。我們在給中正醫藥集團做戰略規劃時，戰略規劃方案定稿還不到一個月，企業的研發組織架構已經調整完畢，戰略執行的效率之高可見一斑。

那么在醫藥企業戰略規劃中，應設計好以下關鍵要素？

一、產品線規劃

產品線，是企業的生命線。企業的產品線構建要與企業戰略一致，根據戰略要求規劃企業產品線。產品線長度不夠，研發可以儲備；產品線寬度不夠，可以并購獲得；產品線沒有大產品，營銷可以打造。最關鍵的還是產品線結構要合理，產品多而雜，青黃不接，結構不合理是醫藥企業普遍存在的問題。產品結構合理，企業優勢才會突出。優秀的產品線應當符合“大產品＋產品群” “優勢領域＋相關領域”“立體化產品梯隊”的產品結構。企業產品線如何搭建，分三步走。

第一步，看自己，能力如何？

企業產品線規劃是基于現有產品結構、在研產品儲備及營銷體系支持做出的判斷，因此要對企業自身產品線建設能力進行評估，明確產品線戰略愿景?，F有的品種市場競爭力如何，哪些治療領域更具有優勢，現在團隊能否深度經營未來的產品，未來能投入多少資金獲得新產品等。

第二步，看行業，格局如何？

產品線規劃要以市場為導向，目標市場要細化分層，產品與目標市場要高度契合，企業要想做大、做強、做深某一細分市場，產品就要符合該市場需求和營銷特點。我們為企業篩選領域和品種時，會拆解市場相關的各個要素，流行病學分析、

病患群體消費能力、當前的市場競爭格局、用藥趨勢、技術壁壘、市場壁壘、臨床需求價值等。

第三步，看未來，機會如何？

市場現狀決定了產品選得對，未來變革方向決定產品選得準。產品線規劃要結合產業發展趨勢，抓產業發展機會。抓產業機會要有眼光，并且能抓得住。醫藥行業是受政策影響極大的行業，抓產業機會就是抓政策紅利?，F在的產業機會是什

么？仿制藥一致性評價有機會，進口替代有機會，未滿足臨床需求也有機會等。

二、戰略實施路徑

戰略實施路徑就是實現戰略的路線選擇。企業的戰略目標、戰略愿景、戰略分解都不難，通過客觀分析和主觀設計就可以實現。最難的是選擇戰略路徑，很多企業戰略沒法落地的主要原因，就是戰略路徑不切合企業實際情況，企業實施戰略變成無路可走。路怎么選，需要很多條件，不是別的企業走得通的路就適合你的企業走，走老路到不了新地方，老路走不通就需要開辟新的道路，因此戰略路徑對企業來說是個性化的設計。

戰略路徑能落地，總結起來要符合三個落地。

第一，產品和技術承接戰略落地。

戰略路徑能否落地，首先是要解決如何獲得產品和技術的問題。獲得產品和技術的方式和方法有多種，是自主研發還是合作開發，是“借來主義”還是“拿來主義”，是國內技術轉移還是國際技術嫁接，關鍵還是取決于企業自身的研發基礎和核心資源的配置能力。

第二，組織與流程承接戰略落地。

新戰略的實施需要組織再造和流程優化，組織是戰略實施和流程運作的基本平臺，流程是戰略實施和組織運作的具體載體。戰略決定了企業做正確的事，組織決定了企業正確的做事，流程讓企業高效低風險的做事。

第三，人才與激勵承接戰略落地。

戰略實施和推動的落腳點還是在人才上，人才背后是機制。有效的激勵機制可以不斷激勵人才創造價值。戰略落地推動時，企業普遍的反映就是缺人才，總是苦于找不好行業內合適的人才，實際上企業缺的不是人才，缺的是激勵人才的機

制，能否將人才資本化，而不是將人才成本化是人才激勵機制設計的關鍵。

三、戰略資源平臺構建

搭建戰略資源平臺的核心要義是發揮企業管理系統支撐戰略落地。如有的企業研發弱，強化研發需要有研發管理平臺；有的企業并購整合弱，強化資本運作需要有資本管理平臺；有的企業要開展新業務，需要有項目拓展管理平臺等。具體來說，戰略資源平臺建設主要涉及三大部分。第一，戰略發展部分。戰略發展體系建設一般包括戰略管理平臺、資本運作平臺、投資管理平臺、品牌管理平臺等。第二，業務發展部分。業務發展體系建設一般包括營銷管理平臺、研發管理平臺、生產管理平臺等。第三，職能管理部分。職能管理體系建設一般包括運營管理平臺、項目決策平臺、人力資源平臺等。當然平臺建設非一日建成，也有輕重緩急之需，不需要一步到位，可以有過渡期。在過渡期，需要強調功能的發揮。

這樣來看，您的企業戰略規劃成功了嗎？